Назад до каталогу статей
Блог

ПЛАНУВАННЯ ЗАКУПІВЕЛЬ. ДІЯ 1. ОРГАНІЗАЦІЯ ПРОЦЕСУ

29 Серпня 2019

Розпочинаємо серію публікацій в допомогу замовнику про планування закупівель. Першу частину статті присвятили деяким організаційним моментам.

«Плани – ніщо, планування – все»
Дуайт Д. Ейзенхауер, американський державний і військовий діяч

 

Кожна юридична особа, яка в розумінні Закону1 є замовником наприкінці року починає планувати закупівлі на наступний бюджетний рік. Планування у закупівлях є процесом не завжди і не для усіх простим. Та саме від його правильності й залежить ефективність тендерів замовника. Звісно, плануючи з року в рік, замовник мав би все знати на відмінно, та, якби не одне але, то зміна нюансів у законодавстві, то у системі. Ось і цьогорішнє планування – не виключення, бо у системі з’явилися деякі нововведення, які слід врахувати, наприклад, поява такої функції – зв'язок плану із тендером, яка обов'язкова для виконання. Також не можна залишати поза увагою й судову практику. Вона показує, що найчастішим порушенням у сфері закупівель є неправильне визначення предмета закупівлі. Саме тому, зокрема, це питання актуальним є завжди.

Розпочнемо першу статтю про те, як замовнику правильно організувати роботу з планування своїх закупівель.

 Не все в руках одного комітету 

Тендерний комітет замовника або визначена ним уповноважена особа2 є відповідальними за організацію, а отже і за планування закупівель. Комітет у процесі роботи забезпечує складання, затвердження річного плану й здійснення вибору процедури закупівлі. Та не все в одних його руках, коли справа торкнулася планування. Бо, окрім, його команди до роботи планування залучені й інші працівники установи-замовника. Так, поки комітет не отримає усієї інформації про потребу в тих чи тих предметах закупівель на наступний рік, скласти відповідний план, не можливо.

З огляду на що, замовникам радимо складати та затверджувати Положення про планування закупівель на підприємстві, в якому можна, зокрема, передбачити:

  •  порядок затвердження річного плану тендерним комітетом та внесення до нього змін;
  • документи, які будуть відображати потребу в тому чи тому предметі  закупівлі;
  • структурні підрозділи, які братимуть участь в плануванні та, відповідно, їхню відповідальність за це.

Це допоможе краще організувати та оптимізувати, упорядкувати процес планування в установі.

Зауважимо, що в деяких замовників залучені до планування і технічні спеціалісти, відділів збуту, господарської відділу тощо. Саме від них, зокрема, члени тендерного комітету отримують інформацію щодо  потреби в товарах, роботах, чи послугах. Наприклад, зазначені служби (структурні підрозділи) надають інформацію про залишки товарів за укладеними договорами, службові, доповідні записки, розрахунки до кошторису тощо, в яких зазначено, що саме, в якій кількості, на яку очікувану вартість та коли потрібно закупити.

Такі документи, які мають дані про потреби замовника у закупівлі з розрахунком її очікуваної вартості, є підставою для планування.

Таким чином, на основі такої інформації тендерний комітет може приступити до розробки проекту річного плану закупівель, де визначить предмети закупівлі та як і коли їх закупати. Окрім, у планувальній роботі важливо формувати ведення статистики закупівель і витрат товарів чи послуг за попередні періоди.

Додаткові інструменти майданчика E-Tender, які покращать організацію планування

На майданчику досить давно працює функція, яка дозволяє завантажити план з Excel. Вважаємо, її використання спрощує роботу щодо публікації річного плану в системі. Оскільки замовнику вистачає тільки опрацювати файл Excel, який відповідає прикладу, що в системі, імпортувати його, після чого він потрапляє до ЦБД і на нього накладають електронний підпис.   

Більше про це можете дізнатися тут:

 На досвіді великих: коли замовник має філії

Якщо організувати процес планування невеликому замовнику простіше, то великому – складніше. Ось, скажімо, якщо у замовника є свої філії, коли головному тендерного комітету слід врахувати потреби кожної. На прикладі ПАТ «Укрпошти», в якої налічується близько 12 тис відділень та є філії в кожній області країни, вони працюють за такою схемою:

  • враховують усі потреби
  • оперативно за необхідності вносять зміни
  • розподілили повноваження та використали категорійний менеджмент.

Кожна філія подає інформацію про зміни до річного плану центральному тендерному комітету. Зміни річного плану публікує тільки головний тендерний комітет.

Завдяки цьому компанія контролює коректні межі застосування закону та уникає ситуацій, коли філії не застосовують передбачені ним процедури. Також центральний тендерний комітет на своєму рівні рахує загальну потребу за кожним предметом закупівлі та допомагає філіям визначати коректну процедуру закупівлі в кожному окремому випадку.

Така централізація планів закупівель дає змогу компанії контролювати додатково заплановані бюджети та виконання бюджетів у філіях.

Ще цікавим моментом є організаційна структура в головній компанії, яка передбачає розподіл працівників на ролі, такі, як: тендерник, закупівельник, агрегатор та ініціатор. Поділ на ці ролі є умовним, оскільки ініціатор може бути одночасно і закупівельником, і агрегатором. Наприклад, коли служба ІТ закуповує послуги мобільного зв'язку, департамент ІТ поєднує три різних ролі. Він є:

- агрегатором — рахує, скільки номерів з якими обсягами закупівель потрібно;

- ініціатором — володіє бюджетом і виконуватиме договір;

- закупівельником — формує технічні вимоги на основі аналітики ринку.

Головне, аби кожен з працівників, які займають ту чи ту позицію, розуміли зону своєї відповідальності у процесі панування закупівель.

Умовно процес планування можна послідовно поділити на, коли замовник:

  1. визначає свої потреби, шляхом збору інформації від своїх структурних підрозділів, проводить аналіз закупівель минулого року,
  2. визначає головні параметри закупівлі – предмет, очікувану вартість та процедуру,
  3. затверджує річний план,
  4. публікує річний план у системі. 

Тож, замовник має розуміти, що усі закупівлі мають бути заплановані. В залежності від очікуваної вартості їх предмета – в річному плані чи додатку до нього. Також річний план, його додаток, чи зміни мають бути обов'язково опубліковані у системі протягом 5 календарних днів з моменту їх затвердження. Нагадаємо й про те, що до додатку замовник вносить допорогові закупівлі, а надпорогові фіксує в річному плані. Форма останнього є у Наказі Мінекономрозвику № 4903.  Та про це все у наступній нашій статті. 

Корисні посилання щодо планування на Е-Тендер:


У статті використана інформація про досвід ПАТ «Укрпошти» з сайту: infobox.prozorro.org


1 Закон України «Про публічні закупівлі».

2 Далі – тендерний комітет.

3 Наказ Мінекономрозвику № 454 «Про порядок визначення предмета закупівлі» від 17.03.2016 № 454

похожие новости

Блог
У зв’язку зі змінами законодавства*, у квітні 2020-го у системі Прозорро.Продажі почнуть проводити «зелені» аукціони, тобто - аукціони для поновлювальних джерел енергії. У статті розказуємо про те, що це таке і які саме зміни передбачив закон.
Блог
Сільськогосподарська продукція у системі Прозоро є однією з найпоширеніших предметів закупівлі. Саме електронні аукціони є тим самим додатковим каналом збуду для представників агро бізнесу. У статті розповіли деталі та особливості участі в державних тендерах та роботи у системі Прозорро.
Блог
Кабінет Міністрів 4 грудня схвалив нову постанову про попередню оплату товарів, робіт і послуг за бюджетні кошти. А ось нинішню постанову від 23.04.2014 № 117 скасують та передбачать можливість здійснення розрахунків за договорами, бюджетні зобов’язання за яким взяті на облік у Казначействі, до повного виконання цих договорів.