Назад в каталог статей
Блог

ПЛАНИРОВАНИЕ ЗАКУПОК. ДЕЙСТВИЕ 1. ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОЦЕССА

29 Августа 2019

Начинаем серию публикаций о планировании закупок заказчику. Первую часть статьи посвятили некоторым организационным моментам.

«Планы – ничто, планирование – все»
Дуайт Д. Эйзенхауэр, американский государственный и военный деятель

 

Каждое юридическое лицо, в понимании Закона 1 является заказчиком, в конце года начинает планировать закупки на следующий бюджетный год. Планирование в закупках является процессом не всегда и не для всех простым. И именно от его правильности и зависит эффективность тендеров заказчика. Конечно, планируя из года в год, заказчик должен все знать на отлично, и, если бы не одно, но, то изменение нюансов в законодательстве, то в системе. Вот и планирование в этом году – не исключение, потому что в системе появились некоторые нововведения, которые следует учесть, например, появление такой функции - связь плана с тендером, которая обязательна для исполнения. Также нельзя оставлять без внимания и судебную практику. Она показывает, что чаще всего нарушения в сфере закупок является неправильное определение предмета закупки. Именно поэтому, в частности, этот вопрос актуален всегда.

Начнем первую статью о том, как заказчику правильно организовать работу по планированию своих закупок.

Не все в руках одного комитета

Тендерный комитет заказчика или определенное им уполномоченное лицо2 ответственны за организацию, а, следовательно, и за планирование закупок. Комитет в процессе работы обеспечивает составление, утверждение годового плана и осуществление выбора процедуры закупки. Но не все в одних его руках, когда дело коснулось планирования. Потому что, кроме его команды к работе планирования привлечены и другие работники учреждения-заказчика. Так, пока комитет не получит всей информации о потребности в тех или иных предметах закупок на следующий год, составить соответствующий план, невозможно.

Учитывая, что, заказчикам советуем составлять и утверждать Положение о планировании закупок на предприятии, в котором можно, в частности, предусмотреть:

  • порядок утверждения годового плана тендерным комитетом и внесения в него изменений;
  • документы, которые будут отражать потребность в том или ином предмете закупки;
  • структурные подразделения, которые будут участвовать в планировании и, соответственно, их ответственность за это.

Это поможет лучше организовать и оптимизировать, упорядочить процесс планирования в учреждении.

Заметим, что у некоторых заказчиков привлечены к планированию и технические специалисты, отделов сбыта, хозяйственного отдела и тому подобное. Именно от них, в частности, члены тендерного комитета получают информацию о потребности в товарах, работах или услугах. Например, указанные службы (структурные подразделения) предоставляют информацию об остатках товаров по заключенным договорам, служебные, докладные записки, расчеты в смету и т.д., в которых указано, что именно, в каком количестве, на которую ожидаемую стоимость и когда нужно закупить.

Такие документы, имеющие данные о потребности заказчика в закупке с расчетом ее ожидаемой стоимости, является основанием для планирования.

Таким образом, на основе такой информации тендерный комитет может приступить к разработке проекта годового плана закупок, где определит предметы закупки и, как и когда их закупать. Кроме, в планировочной работе важно формировать ведения статистики закупок и расходов товаров или услуг за предыдущие периоды.

Дополнительные инструменты площадки E - Tender, которые улучшат организацию планирования

На площадке достаточно давно работает функция, которая позволяет загрузить план с Excel. Считаем, что ее использование упрощает работу по публикации годового плана в системе. Поскольку заказчику хватает только обработать файл Excel, который соответствует примеру, что в системе, импортировать его, после чего он попадает в ЦБД и на него накладывают электронной подписи.

Больше об этом можете узнать здесь:

 На опыте больших: когда заказчик имеет филиалы

Если организовать процесс планирования небольшому заказчику проще, а вот большим – сложнее. Скажем, если у заказчика есть свои филиалы, когда главному тендерного комитета следует учесть потребности каждого. На примере ОАО «Укрпочты», в которой насчитывается около 12 тыс. отделений и есть филиалы в каждой области страны, они работают по следующей схеме:

  • учитывают все потребности;
  • оперативно при необходимости вносят изменения;
  • распределили полномочия и использовали категорийный менеджмент.

Каждый филиал представляет информацию об изменениях в годовой план центральном тендерному комитету. Изменения годового плана публикует только главный тендерный комитет.

Благодаря этому компания контролирует корректные границы применения закона и избегает ситуаций, когда филиалы не применяют предусмотренные им процедуры. Также центральный тендерный комитет на своем уровне считает общую потребность по каждому предмету закупки и помогает филиалам определять корректную процедуру закупки в каждом отдельном случае.

Такая централизация планов закупок позволяет компании контролировать дополнительно запланированы бюджеты и исполнения бюджетов в филиалах.

Еще интересным моментом является организационная структура в головной компании, которая предусматривает распределение работников в качестве, такие, как: тендерщик, закупщик, агрегатор и инициатор. Разделение на эти роли условно, поскольку инициатор может быть одновременно и закупщиков, и агрегатором. Например, когда служба ИТ закупает услуги мобильной связи, департамент ИТ объединяет три разных роли. Он есть:

- агрегатором – считает, сколько номеров с какими объемами закупок требуется;

- инициатором – обладает бюджетом и выполнять договор;

- закупщики – формирует технические требования на основе аналитики рынка.

Главное, чтобы каждый из работников, занимающих ту или иную позицию, понимали зону своей ответственности в процессе господства закупок.

Условно процесс планирования можно последовательно разделить на, когда заказчик:

  • определяет свои потребности путем сбора информации от структурных подразделений, проводит анализ закупок прошлого года,
  • определяет основные параметры закупки – предмет, ожидаемую стоимость и процедуру,
  • утверждает годовой план,
  • публикует годовой план в системе.

Поэтому, заказчик должен понимать, что все закупки должны быть запланированы. В зависимости от ожидаемой стоимости их предмета – в годовом плане или приложении к нему. Также годовой план, его приложение, или изменения должны быть обязательно опубликованы в системе в течение 5 календарных дней с момента их утверждения. Напомним и о том, что в дополнение заказчик вносит допороговые закупки, а надпороговые фиксирует в годовом плане. Форма последнего в приказе МЭРТУ № 4903. Но об этом всем в следующей нашей статье. 

Полезные ссылки по планированию на Е-Тендер:

Планирование после дважды отмененного тендера: кейс №1

Дополнительная потребность и планирования: кейс №2

Закупка на 50 тыс грн - планировать сразу или после заключения договора: кейс № 3

Потребность в проведении закупки отпала: что заказчику показать в системе ProZorro: кейс № 4

Вебинар: 7 кейсов планирования публичных закупок


В статье использована информация об опыте ОАО «Укрпочты» с сайта: infobox.prozorro.org


Закон Украины «О публичных закупках».

Далее – тендерный комитет.

3 Приказ Минекономрозвику № 454 «О порядке определения предмета закупки» от 17.03.2016 № 454

похожие новости

Блог
Блог
Блог